Une Échelle de la Motivation
Entre le collaborateur en rebellion et le "fanatique", j'ai défini cinq niveaux de motivation qui vous permettront de mieux situer votre équipe.
C'est précisément dans cet espace que les managers ont à évaluer leurs collaborateurs, lors des entretiens annuels par exemple. Il m'est apparu utile de créer un outil pour aider les managers à être plus précis et, peut-être, plus objectifs dans ce domaine. Le but de cet outil n'est pas de cataloguer ou de classer les différents collaborateurs et leur motivation, ni de fournir un outil de notation. La motivation est un domaine bien trop intime, bien trop changeant et dépendant du contexte de chacun pour cela.
L'échelle de la motivation (Olivier Carré, Activation, Conseil
Niveau de motivation 1- Fanatique
Sa mission est plus importante que lui-même. Passe ses nuits et ses week-end au travail
Il y a de risques pour la personne et son environnement. Durée dans le temps aléatoire
2- Impliqué
Agit de façon autonome, en cherchant à toujours améliorer les processus ou les relations
Attitude " idéale "
Agit de façon autonome, en faisant ce qu'il faut pour que "cela marche"
Attitude acceptable, mais parfois insuffisante pour certains postes
4- Stimulé
Agit sous stimuli extérieur, récompense ou risque de punition
Attitude "courante", qui devrait rester transitoire. Risques d'épuisement du manager
Fait le minimum pour éviter les ennuis, quoiqu'il arrive
6- Démotivé
Ne fait rien, quoiqu'il arrive. Est contagieux. A traiter rapidement
Cherche à nuire à l'organisation. A traiter rapidement
Cette grille a pour objectif d'aider les managers à réfléchir en profondeur sur la motivation de leurs collaborateurs : quel est son niveau de motivation en ce moment ? Cette année ? Sur quels comportements observables je m'appuie pour dire cela ? Qu'a-t-il dit ? Qu'a-t-il fait ?
Elle a aussi pour objectif de les aider à établir un dialogue constructif, sur des bases factuelles et un vocabulaire commun : que pense-t-il du niveau de motivation où je le situe ? Sur quoi s'appuie-t-il pour dire cela ? De quoi a-t-il besoin pour être plus motivé ou pour modifier les comportements qui me font penser qu'il ne l'est pas ?
L'outil peut aussi être utilisé pour réfléchir à sa propre motivation et à ses propres besoins.
C.A.C. : Comment développer la motivation et l'autonomie de vos collaborateurs
Depuis le début de la société industrielle beaucoup de recherche ont été menées pour savoir comment améliorer la motivation des collaborateurs.
Le Leadership (ou management) situationnel, créé par Hersey et Blanchard est une des techniques les plus enseignée aujourd’hui.
Ils ont identifié 4 comportements type pour les leaders, les styles. Les 4 styles sont : Directif, Persuasif, Participatif et Délégatif. Chacun de ces styles correspond à un niveau d’autonomie du collaborateur. Face à un collaborateur peu compétent et peu motivé, le leader sera directif ; Si le collaborateur est motivé et peu compétent, il sera persuasif ; Si le collaborateur est peu motivé et compétent, il sera participatif ; Enfin, si le collaborateur est motivé et compétent, il sera délégatif.
Le Leadership Situationnel a l’immense avantage d’aider les leaders à individualiser leur façon de diriger. Cela leur permet de développer leur écoute, de s’intéresser plus à chaque collaborateur, à ses points forts, ses points faibles et ses possibilités. Il les aide aussi à développer leur flexibilité comportementale, à savoir se comporter différemment en fonction du type de collaborateur auquel ils s’adressent pour être plus efficace.
Il a cependant les inconvénients suivants :
- Les distinctions entre associatif et participatif, et entre participatif et délégatif ne sont pas très claires, ni très évidentes à manipuler sur le terrain.
- Dans la vie quotidienne, il est difficile de gérer quatre types de comportement différents. Le cerveau humain fonctionne plus facilement avec 2 ou 3 choix.
- La progression imaginée pour le développement des collaborateurs n’est pas toujours cohérente avec la réalité. Le Leadership Situationnel postule que les collaborateurs évoluent selon le schéma suivant : peu motivé/peu compétent, puis motivé/peu compétent, puis peu motivé/compétent et enfin motivé/compétent. Dans la réalité, les cas sont multiples, mais compétence et motivation ont tendance à se développer de concert.
- Le Leadership Situationnel n’intègre pas les récentes évolutions, en particulier le coaching.
Pour ces raisons nous proposons un modèle plus simple, bien que parfaitement en accord avec les grands principes du leadership situationnel, comme d’ailleurs avec l’ensemble des modèles existants (Hertzberg, Drucker, …) dont il se veut la synthèse pratique.
Les 4 styles sont remplacés par 3 actions fondamentales pour motiver durablement ses collaborateurs vers les objectifs de l’équipe : Clarifier, Associer et Coacher
Ces 3 actions couvrent un champ plus vaste car elles intègrent l’aspect « Communicateur » du leader, en particulier dans la clarification, et également son rôle de coach, incontournable aujourd’hui.
Par ailleurs, le modèle CAC présuppose que l’évolution des collaborateurs se fait, en général, selon le schéma : « peu motivé/peu compétent – motivé/compétent – très motivé/très compétent », qui nous semble être plus proche de la réalité.
Les actions à mener par les leaders sont : Clarifier pour peu motivé/peu compétent ; Associer pour motivé/compétent et Coacher pour très motivé/très compétent.
Clarifier signifie expliquer clairement les règles de fonctionnement, les tâches et les objectifs. Cette action peut se concrétiser par un plan d’action écrit pour les collaborateurs très peu motivé et par des actions de formation ou de tutorat pour les collaborateurs très peu compétents. Elle permet de créer un espace de sécurité, base de toute motivation. L'objectif est de rendre le collaborateur "motivé/compétent".
Associer signifie donner des objectifs et définir la façon de les atteindre avec ses collaborateurs. Cette action fait appel à l’intelligence, la créativité et aux compétences du collaborateur. Elle lui donne de l’importance qui est un moteur essentiel de la motivation. L'objectif est de rendre le collaborateur "très motivé/très compétent".
Coacher signifie donner des objectifs ou confier des missions, puis rester en position de personne-ressource, consultable en cas de besoin, en laissant le collaborateur décider et agir seul. Cette action permet d’aider le collaborateur à développer son autonomie, et donc sa motivation et ses compétences dans la durée.
Les managers et leaders à qui nous avons enseigné ou présenté cette méthode la trouvent simple à utiliser sur le terrain (seulement 3 choix possible) et efficace.
