l'échec est il un problème ?

Peut-on considérer l’échec comme un problème non résolu ?

Plus précisément comme un problème devant lequel nous avons abdiqué, déclaré qu’il était insoluble, à tort ou à raison.

C’est cette abdication qui, dans la plupart des cas, transforme le problème en échec.

Un problème se compose de deux éléments indissociables : un objectif et un obstacle. Celui qui n’a pas d’objectif, n’a pas de problème. Et celui qui a un objectif et pas d’obstacle, n’a pas de problème non plus.

Un obstacle est rarement insurmontable. Il y a souvent plusieurs façons de le contourner.

Le problème se transforme en échec lorsque nous déclarons l’obstacle insurmontable. Ou lorsque petit à petit, nous laissons l’obstacle devenir insurmontable.

Or, à chaque seconde de notre vie, une infinité d’options s’offre à nous. Si l’obstacle nous parait insurmontable, c’est que nous ne l’avons pas vu venir, nous ne l’avons pas anticipé et que nous ne voyons plus d’autres options que la fuite ou le renoncement.

Et pourtant, comme sur une route, à l’approche d’un obstacle, il y a des panneaux indicateurs qui nous informent que nous approchons d’un danger. Ces panneaux, dans la vie de tous les jours, peuvent prendre beaucoup de formes différentes : informations dans les différents médias, notre relevé bancaire, les réactions concordantes d’un certain nombre de clients ou d’amis, etc.

Si nous restons aveugle à ces indications, si nous les interprétons mal ou si nous ne prenons pas les bonnes options, alors, inéluctablement, nous allons nous retrouver face à l’obstacle, et suffisamment près pour qu’il paraisse insurmontable.

Il semble que plus nous nous rapprochons de l’obstacle, plus le nombre d’options diminue. Jusqu’au moment où nous sommes « collés » dans l’obstacle.

Les principales étapes qui peuvent amener à ce qui est appelé « échec » sont donc :

1.       L’aveuglement aux signaux extérieurs

2.       La mauvaise interprétation de ces signaux

3.       L’incapacité à imaginer les différentes options, réactions possibles

4.       L’incapacité à choisir la bonne option

5.       L’incapacité à mettre concrètement en œuvre la bonne option

Si nous percevons les bons signaux, si nous les interprétons correctement, si nous imaginons les différentes options, savons choisir les bonnes et savons concrètement les mettre en œuvre, alors nous contournerons l’obstacle à temps, le problème sera résolu et nous ne parlerons pas d’échec.

Pourquoi, alors, parler d’échec ? Est-ce une bonne façon d’éviter de nous remettre en cause sur les 5 points précédemment listés ? Est-ce une façon de prendre le pouvoir sur celui qui a connu « l’échec » ?

Ne serait-il pas plus productif pour tous de considérer l’ « échec  » comme une expérience, certes parfois douloureuse, qui peut nous aider à détecter, comprendre puis corriger la ou les faiblesses qui nous ont empêchés d’atteindre notre objectif, cette fois-là.

Dans la culture française, le mot échec est un mot chargé. Il évoque des efforts inutiles, un gâchis, le bout du chemin, presque la mort. Après l'échec il n'y a plus rien, c'est la fin de tout.

Cette vision est purement culturelle.

Partout où il est utilisé, le mot « échec » pourrait être remplacé par le mot « expérience ».

D'une expérience nous tirons toujours des leçons. Une expérience nous apprend de nouvelles choses et nous permet d'évoluer, d'avancer.

L'expérience n'est pas la fin, mais le début de quelque chose.

Imaginez la grande différence que peut entraîner dans la vie d'un entrepreneur, s’il choisit une ou l’autre des deux phrases suivantes :

 « J'ai déposé le bilan de mon entreprise, quel échec ! »

Ou

« J'ai déposé le bilan de mon entreprise, quelle expérience ! »

Comment Percevons-nous la Réalité ?

 

Au 15^ème siècle, les indiens Muiscas pensaient que l'or n'avait pas de valeur.

Pour eux, ce beau métal ne pouvait qu'être consacré aux dieux. 

Chacun d'entre eux, même les plus pauvres, avait, dans sa maison, un autel en or à la gloire des dieux.

Chaque année, le roi, recouvert de poussière d'or, allait sur un radeau, au milieu d'un lac sacré, jeter de l’or en offrande.

Pour eux, l’or n'avait aucune valeur marchande. Il n'était pas question d'en faire de la monnaie ou de le stocker, ni de le cacher. Il était exposé partout pour honorer les dieux.

Ce qui avait de la valeur, pour eux, c'était le sel. Ils étaient très loin de la mer et avaient la chance d'avoir, sur leur territoire, une source d'eau salé.

Cela leur permettrait d'échanger du sel contre de l’or et d’autres denrées avec leurs voisins.

Lorsque les conquistadors arrivèrent, en voyant de l'or partout, ils crurent que les Muiscas avaient une mine d'or fabuleuse.

C'est ainsi que naquit le mythe de l'Eldorado( ce qui signifie en espagnol : « le doré » en référence au roi qui se couvrait de poudre d’or pour aller donner de l'or aux dieux).

Cette histoire vraie nous montre comment nous bâtissons nos croyances (souvent à partir de notre seule expérience), et comment nos croyances peuvent nous éloigner de la réalité, surtout dans un environnement changeant.

Chacun de vos collaborateurs est porteur de ses propres croyances. Votre entreprise a développé sa culture propre. Une culture est un ensemble de croyances.

Toutes ces croyances reflètent-elles la réalité du monde d’aujourd’hui ?

Votre entreprise vit-elle dans le réel ?

Le Nouveau Paradigme de la Motivation dans les Entreprises

Au cours des dernières années  les changements, dans le monde n’ont jamais été aussi nombreux.

Et ils s’accélèrent chaque jour.

Cela a un impact sur notre façon de percevoir notre vie et sur les relations sociales.

L’augmentation du niveau d’instruction, la qualité et la rapidité de l’information, les débordements de l’ancien système et la crise qui s’en suit ont profondément modifié la vision du monde des nouvelles générations, mais aussi d’une part non négligeable des anciennes.

La plupart des croyances sur la motivation en entreprise sont obsolètes.

En particulier, nous pouvons observer  les changements suivants :

• ·         Les nouvelles générations, celles d’après 1992, ont plus confiance en elles-mêmes que leurs ainées. Elles sont naturellement connectées et échangent beaucoup d’informations.
  Ayant toujours vécu dans un univers mondialisé et en pleine évolution, elles vivent facilement le changement.
  Le travail n’est pas leur seul but, elles veulent vivre et profiter de tout ce que leur offre le monde. Elles ne sont pas prêtes à s’impliquer aveuglément dans le travail, en espérant des promotions qui sont devenues rares. Elles préfèrent changer d’employeur et les meilleurs sont les plus rapides dans cet exercice.
  Elles vivent à court terme et dans l’anxiété.
• ·         La « carotte et le bâton » n’ont plus d’effet sur la plupart des salariés.  Ils ne croient plus à la carotte et lorsqu’ils aperçoivent un bâton, ils changent d’entreprise. L’argent n’est plus (l’a-t-il jamais été ?) un élément clé de la motivation.
  Ils cherchent avant tout du sens, de l’autonomie et du développement personnel.
  L’aspiration à plus de justice sociale se développe.
• ·         25% des employés restent moins d’un an dans leur poste, 50% moins de 5 ans
  50% des nouveaux diplômés sont sans travail ou vivent de « petits boulots »
• ·         La connaissance se renouvelle de plus en plus rapidement. Le volume des connaissances technologiques est multiplié par 2 tous les 2 ans. Les connaissances d’un expert sont obsolètes au bout de 2 ans. 5 des 10 métiers les plus demandés aujourd’hui n’existaient pas en 2002

Dans ce contexte, les entreprises continuant à utiliser les mêmes techniques de motivation, la démotivation ne fait que croitre. 65% des managers estiment que leur équipe n’est pas motivée.

La motivation en entreprise n’a jamais été aussi faible.

Les principales croyances erronées, en entreprises, en matière de motivation, sont les suivantes :

• ·         Les collaborateurs savent précisément ce qui les motive.
  La motivation n’est pas, en général, un phénomène conscient. La partie logique de notre cerveau se trouve dans l’hémisphère gauche et la partie intuitive se trouve dans l’hémisphère droit. La motivation est intuitive, elle est difficile à expliquer. Cela se passe « dans les tripes ». C’est plus en observant un collaborateur qu’en lui posant la question « Qu’est ce qui te motive ? » qu’il est possible de découvrir ses moteurs
• ·         La réussite d’un collaborateur est essentiellement due à ses compétences.
  Aux USA le premier critère de recrutement est l’intérêt porté à la tâche. Chez Apple, c’est l’amour du produit. Aujourd’hui, les compétences sont rapidement obsolètes, pour réussir un collaborateur doit avant tout avoir envie d’apprendre et de participer au développement du produit ou des services
• ·         Les facteurs de motivation sont les mêmes pour tous les collaborateurs.
   Il y a effectivement des facteurs communs, mais aussi, et surtout, des facteurs individuels
• ·         L’argent est la principale motivation des collaborateurs.
  Or même pour la plupart des vendeurs, quoiqu’ils en disent, l’argent n’est pas la motivation principale. La motivation est un phénomène inconscient issu de l’hémisphère droit du cerveau. En particulier, l’argent ne motive pas pour la créativité et les tâches complexes qui sont essentielles aujourd’hui
• ·         Les enquêtes de satisfaction donnent une bonne image du niveau de satisfaction des collaborateurs.
   Les réponses aux enquêtes ne sont pas toujours fiables. De plus la motivation et la satisfaction sont des sentiments très différents. Il est fréquent d’être satisfait et peu motivé. La satisfaction ne donne pas souvent envie d’agir.

Aux USA, une enquête Gallup, montre que la démotivation coute 370 milliard de dollars par an (maladie, accident, …)

Jack Welch, le président de General Electric, a déclaré : « N'importe quelle entreprise qui se veut concurrentielle... doit trouver un moyen de motiver chacun de ses employés ». Ceci  est particulièrement vrai dans les industries de services où presque toute la valeur de l'entreprise est liée à la qualité de la relation de chacun des collaborateurs à ses clients. Mais une entreprise industrielle a peu de chance de produire des produits de qualité sans l'engagement et la motivation de ses collaborateurs.

Motivation 3.0 et le Concept C.A.C.

Le concept  C.A.C. a été conçu pour aider les manager à développer :

1. Des collaborateurs parfaitement informés et formés
2. Des collaborateurs responsables et autonomes
3. Des collaborateurs heureux et impliqués 

CAC offre une grille d’orientation claire et facile à utiliser au quotidien, même dans un environnement difficile.

Les axes ont été réduits à trois pour faciliter leur mise en pratique : Clarifier, Associer, Coacher.
Il est le complément opérationnel pour les managers de Motivation 3.0

C.A.C. propose aux managers des outils simples, en termes d’actions et de comportements quotidiens, pour créer un contexte qui aidera les collaborateurs à être impliqués, proactifs et en phase avec la culture et les objectifs de l’entreprise.

C.A.C. postule, à travers une synthèse des principales recherches en management et en comportements humains, que pour être motivé, autonome et exploiter au mieux ses compétences intellectuelles, physiques ou créatrices, un collaborateur a besoin de:

1. Clarté, c'est à dire de savoir ce qui est attendu de lui et sur quels critères il va être évalué et rémunéré, d'avoir toutes les informations dont il peut avoir besoin sur l'entreprise et son activité, ses valeurs, ses objectifs, de savoir ce que l'entreprise pense de lui et l'avenir qu'elle peut lui offrir, d'avoir la confiance de son N+1, … Cela lui donnera un cadre et du sens.
2. Être Associé, c'est à dire se sentir responsable des objectifs et avoir le sentiment que sa créativité et ses compétences sont exploitées au mieux, mais aussi d’avoir un certain pouvoir sur son contexte de travail. Cela lui donnera de l'autonomie.
3. Progresser, c'est à dire avoir le sentiment d’apprendre et de se développer. Le coaching en situation professionnelle est la meilleure façon d'aider un collaborateur à progresser . Cela lui apportera un développement permanent de ses compétences et de son autonomie.

Pour satisfaire ces 3 besoins, les dirigeants et managers vont Clarifier le contexte et les objectifs, Associer chaque collaborateur à l’organisation de son travail pour atteindre les objectifs et le Coacher pour l’aider à résoudre les difficultés qu’il peut rencontrer et à progresser en compétence et en autonomie. Ces trois actions sont à moduler en fonction du niveau de développement de chaque collaborateur.

Cela sera plus facile à réaliser pour les managers qui maîtrisent :

1. Le cadre (objectifs clairs, règles claires et explicites, information transparente et régulière, ambiance de progrès, …)
2. Les outils de communication (savoir prendre en compte le point de vue de l'autre et son mode de fonctionnement, savoir dire clairement ce qu’il pense sans agressivité, maîtriser les différents types d'entretiens (assistance, évaluation, ..) et de réunions (action, information, …)
3. Les techniques de délégation pour associer
4. Les bases du coaching pour faire progresser
5. Leur organisation personnelle pour se centrer sur l’important dans des conditions de stress raisonnables

Business et Spiritualité

La course aux bénéfices et la lutte contre les concurrents sont devenues épuisantes. Le mythe de Sisyphe n’est pas loin.

Les dirigeants s’interrogent de plus en plus sur le sens à donner à leur vie professionnelle. L’entreprise peut avoir d’autres raisons d’être que la course aux bénéfices.

Comment trouver sa juste place dans la société ? Comment aider ses salariés à se développer ? Etre en harmonie avec son environnement ? Telles sont les pistes de réflexions qu’Olivier Carré propose aux dirigeants  en quête de supplément d’âme dans leur vie professionnelle.

Se connecter à soi-même

Objectif : se reconnecter à son être profond pour retrouver sa place et sa Mission. Faire coïncider les aspirations du dirigeant avec l’activité de l’entreprise.

Qui suis-je ? A quoi je sers ?  Quel sens donner à mon action ? Les réponses à ces questions clarifient le chemin. Elles se transforment en plan d’action. Elles donnent une l’énergie qui peut se transmettre rapidement aux collaborateurs.

Une démarche individuelle ou collective

Le travail peut se faire individuellement ou en groupe.

En individuel, ce sera un dialogue, une maïeutique de 2 heures par semaine.

En groupe, le travail se fera  par exemple avec une équipe de direction à raison de 2 jours par mois.

Le processus sera d’abord de clarifier « Qui je suis » pour pouvoir ensuite le mettre en harmonie avec « mes objectifs » et «ce que je fais ».
Cette harmonie, lorsqu’elle sera installée, sera rapidement ressentie par les collaborateurs, qui ainsi, retrouveront le sens de leur travail et, donc, de la motivation.